8 jun. 2020

Patrón del Éxito en Startups

La experiencia nos muestra que el 98% de las nuevas empresas y sobre todo las startups tecnológicas fracasan en 5 años. Pero para los emprendedores/as, la oportunidad de crear algo de la nada es más desafiante que jugar a lo seguro.

Cada emprendedor/a es responsable de su éxito. Quien emprende debe inspirar a otros con tu visión; No hay mejor manera de desarrollarse como líder.

Entonces, ¿cómo maximizamos nuestras posibilidades de éxito? 

En primer lugar hay que tener claro que una startup no es una versión pequeña de una gran empresaLa forma en que administra una startup es diferente de cómo administra una empresa existente.

Para poder entender cómo funciona una nueva empresa, analicemos "La Curva Startup" desarrollada por Paul Graham fundador de YCombinator, uno de los inversores de startups más exitosos de Silicon Valley. Las startups aceleradas de YCombinator como AirBNB, Dropbox, Stripe y muchas otras.



Según Graham, cada startup exitosa sigue este patrón. Pasan por algo llamado el "Valle de la Muerte", donde no saben si todo su arduo trabajo los llevará al sueño que se han propuesto.

La mayoría de las startups fallan en el Valle del Dolor, algunas giran y llegan a la parte en la que algo comienza a funcionar, pero solo el 2% llegará al Encaje Producto / Mercado. 

El Encaje Producto es cuando su startup ha encontrado un producto que el mercado necesita y está dispuesto a pagar por él.

Después de que una startup ha encontrado Encaje Producto / Mercado, crece rápidamente y parece un éxito de la noche a la mañana. 

Ahí es cuando ves a un empresario en la portada de tu revista favorita. Pero nadie llega al Encaje Producto / Mercado sin pasar primero por el Valle de la Muerte.








28 mar. 2020

Líderes Transformadores por Valeria Cividini























Hoy en las empresas necesitamos líderes transformadores, colaboradores que sin necesariamente ser jefes aporten la pasión, ganas, el interés en renovarse constantemente e inspiren a otros a hacerlo.

Cada vez son más las empresas que apuestan a perfiles con menos experiencia pero mayor potencial a transformarse y adaptarse a los continuos cambios con los cuales se enfrentan a diario las empresas.

Cuando seleccionamos personal buscamos que tengan coherencia entre lo que dicen y hacen y sus valores concuerden con los de la empresa.

Estos nuevos líderes no trabajan por objetivos sino por un propósito, por una visión que a veces va incluso más allá de su propio objetivo personal, buscando que sus colaboradores sean mejores que ellos.

La transformación que se requiere va más allá de los miedos y limitaciones que por años nos impusimos como trabajadores y que hoy requieren una ruptura y evolución hacia nuevos paradigmas laborales.


Estos nuevos recursos que se adaptan a la realidad e incluso crean nuevas realidades nos permiten resultados extraordinarios y diferentes.

Encontrar y desarrollar estos perfiles no es tarea fácil, por ello son cada vez más las empresas que contratan consultoras en áreas estratégicas de la empresa para lograr capacitar a sus colaboradores.

Nos queda ahora preguntarnos si hoy soy un Líder transformador y qué más puedo hacer para alcanzar estos nuevos estilos de liderazgo efectivos.


Valeria Cividini
Coach Ontológico
LinkNEA Consulting

Recursos Divergentes o Convergentes por Valeria Cividini

Locura es hacer la misma cosa una y otra vez esperando obtener diferentes resultados ya lo decía Einstein.

En una sociedad acostumbrada a darnos competencias similares llega un momento en que las grandes empresas empiezan a valorar otras habilidades, otras aptitudes que aporten ingenio, vitalidad y auténtico capital humano a sus proyectos. Así, alguien capaz de ofrecer innovación, creatividad y nuevos objetivos puede convertirse en un gran candidato.

El pensamiento divergente se caracteriza por generar múltiples soluciones a una misma situación. Es una facultad espontánea, fluida basada en el inconformismo y la curiosidad.

Actualmente la educación tradicional aplica un entrenamiento basado en pensamiento lineal, convergente, con reglas y procesos estructurados para llegar a una única solución considerada como correcta, pero…..en la vida real ¿hay una sola opción para cada situación?

Esto no significa que el expediente académico no sirve para nada, sino que debemos nutrir nuestras empresas de personas diferentes con competencias diferentes y en los puestos adecuados de acuerdo a sus capacidades.

Las empresas necesitan hoy colaboradores con pensamiento divergente que aporten nuevas ideas, creatividad que puedan encontrar más de una solución a un desafío o problema, pero también aquellos con pensamiento convergente que puedan trabajar con rutinas, estándares específicos, aportando resultados definidos y concretos.

Hoy desde mi propia experiencia en Linknea donde mi socia aporta los estándares y yo la creatividad, les puedo asegurar que las empresas necesitamos unir ambos perfiles para poder crear proyectos exitosos y sostenibles en el tiempo.

Por ello te dejo esta inquietud para que lo pienses…. ¿realmente estoy armando un equipo de trabajo adaptable a los cambios y con las estructuras necesarias?



Valeria Cividini
Coach Ontológico
LinkNEA Consulting

10 ene. 2020

"La diferencia entre tener una idea y ser un emprendedor", en palabras de Richard Branson



Richard Branson se transformó en uno de los primeros grandes símbolos del emprendedurismo de las últimas décadas del siglo XX.

Nació en Londres en 1950 y fue criado en el seno de una familia de clase media acomodada y tradicional cuyos paradigmas supo romper paradigmas para, con apenas 16 años, empezar su primer emprendimiento, una revista dirigida a la revolucionaria generación de jóvenes británicos de posguerra. 

La revista se transformó en un servicio de venta de discos por correspondencia bastante exitoso, el cual le abrió las puertas al negocio de la música para formar, en los años 70, la discográfica Virgin Records, dando nacimiento a una marca que incursionaría en diferentes sectores para transformarse en un ícono de innovación y disrupción: desde aerolíneas hasta viajes al espacio, pasando por videojuegos, trenes, servicios médicos, hoteles y productoras de televisión. Eso le permitió convertirse en uno de los hombres más ricos del Reino Unido, con una fortuna estimada en USD 5 mil millones.

Alguien así tiene muchos consejos para dar, los cuales suele agrupar en su interesante blog.

Entre ellos se encuentra esta guía que puede ayudarte a darle un poco de orden a todos los impulsos por emprender que suelen asolar a personas como vos.

¡Disfrútenla!



Muchas personas tienen buenas ideas, pero no todos se convierten en emprendedores.

Suelen preguntarme si hay alguna buena manera de darse cuenta si tu idea es buena, por lo que he diseñado una guía rápida para aquellos que se preguntan si deben dar el paso.

1 - Evaluá tu idea.


OK, tenés una idea, ¿ahora qué? Las buenas ideas de negocios son una en un millón, y no todas valen la pena.

Preguntate, ¿he hecho un correcto due dilligence para llevar mi idea al siguiente nivel? ¿Mi idea resuelve un problema? ¿Satisface una necesidad? ¿Toca un nervio? ¿Es excepcional? ¿Se ha hecho antes?

Escribí tus respuestas y luego criticalas tan fuertemente como puedas. Las mejores ideas son aquellas que pueden soportar análisis críticos pesados.  Si no podés hacer esto por tu propia cuenta, lo cual suele ser el caso, llevá tu idea a alguien de confianza y solicitá su perspectiva.

¿Seguís en pie? Bueno. Avancemos.


2 - Planeá el futuro


Supongamos que creaste un producto o servicio nuevo y sorprendente que cumple con todos los criterios descritos en el punto anterior. Bien por vos, ahora es el momento de planificar.

Preguntate, ¿qué necesito para hacer realidad esta idea? ¿he desarrollado un plan de negocios? ¿cuáles son mis necesidades de capital? ¿qué tan lejos estoy de tener un prototipo que funcione? ¿he buscado socios e inversores potenciales? ¿cuál es mi estrategia de distribución?

En este paso es probable que, en caso de que no tengas uno, busques un mentor: un veterano de los negocios, experimentado, quien pueda empujarte en la dirección correcta, señalar posibles dificultados y ayudarte a navegar a su alrededor. Después de cinco décadas como emprendedor todavía confío mucho en los consejos de los demás. Después de todo, sin el consejo que recibí de algunos grandes mentores, Virgin todavía sería una pequeña tienda de discos perdida en algún rincón de Londres.


3 - Evaluá los riesgos


Tuviste una idea, y ahora tenés un plan. Excelente, llegó el momento de hablar de vos.

Si te sentís atrapado e inseguro sobre tus próximos pasos, preguntate: ¿prefiero seguir pagando las cuentas o estoy listo para vivir de mis ahorros por un tiempo? ¿es más importante mantener mi estilo de vida actual que tener un nuevo comienzo?

Porque, verás, el espíritu empresarial se trata de asumir riesgos, riesgos de vida potencialmente perjudiciales y aterradores. Si tu familia depende de tus ingresos, es tu responsabilidad pensar las cosas con mucho cuidado.

Si tu respuesta continúa siendo un rotundo y enfático "Sí" después de haber evaluado los riesgos, entonces estás listo para pegar el salto.

4 - ¡Saltá!


Si todavía seguís leyéndome, la siguiente etapa debería ser simple: dar el paso y probar. Podés comenzar con algo pequeño, pero asegurate siempre de pensarlo en grande. Muchas empresas comienzan durante el tiempo libre como un proyecto paralelo de otras carreras.


5- No dejes de creer


La clave del éxito es asumir un compromiso y un enfoque inquebrantables. Vas a cometer errores al lanzar productos o servicios, una tonelada, pero debés mantenerte atento al premio final y nunca pestañear. Si dejás de creer, todo tu emprendimiento entrará en duda.

En mi caso, cuando nuestro equipo comenzó Virgin Atlantic con un solo avión y poco conocimiento del negocio de la aerolínea, estábamos solos frente a jugadores establecidos que estaban listos para enterrarnos.

Nadie nos habría culpado por tirar la toalla y volver al negocio de la música. Sin embargo vimos el enorme potencial para irrumpir y reinventar el transporte aéreo a través de un servicio superior e innovador. Por lo que seguimos adelante y nos mantuvimos fuertes después de tres décadas. Todo está en saber dirigir.

21 nov. 2019

Rémi Vespa, presidente de Blue Trail Software: "El de programador es uno de los pocos empleos en los que no veremos cambios fundamentales"



A principios de octubre recibimos la visita de Rémi Vespa, presidente de Blue Trail Sofware, empresa originaria de San Francisco, Estados Unidos, que ha elegido a Resistencia como una de las ciudades en las cuales establecer una sede en la que emplea a un cada vez más numeroso grupo de programadores cuyo trabajo tiene un impacto tanto local como global (quienes además están basados en La Turbina).

Con más de 30 años en la industria del software, Rémi tiene mucho para contarnos sobre su experiencia y las perspectivas a futuro.  


- ¿Cómo fueron tus inicios profesionales?

Remi Vespa: - Empecé como profesor de matemáticas, pero en realidad no me gustaba, por lo que luego de un par de años empecé a programar; y tras cuatro o cinco años trabajando para una empresa, logré convencer a mi jefe de que nos asigne un pequeño presupuesto que nos permitió desarrollar una herramienta, la cual terminó convirtiéndose en el mayor jugador del mercado europeo.

Eventualmente la vendimos a France Telecom, hoy Orange, pero no me terminó gustando lo que la compañía le estaba haciendo a sus jóvenes ingenieros, por lo que me fui a trabajar para una empresa estadounidense que se estaba desplegando en Europa, y como luego de dos años las operaciones europeas ya representaban el 75% del total de sus ingresos, me ofrecieron mudarme a los Estados Unidos, hacia donde me fui con mi familia dado que quería que mis hijos experimenten algo diferente. Aproveché la oportunidad y llevo veinte años viviendo en California. 

Hace algunos decidí que quería crear mi propia compañía , pero esta vez sin depender de grandes organizaciones, para así implementar lo que realmente yo deseaba hacer, y darle forma en base a cómo debería ser una empresa en el siglo XXI.


- ¿Qué consejos les darías a aquellas personas que quieran ser programadores? Mencionaste que vos aprovechaste una oportunidad al dejar Europa y trasladarte a los Estados Unidos, ¿qué les dirías a quienes tienen dudas ante decisiones como esas?

- Primero, creo que la belleza de ser programador es que es uno de los pocos puestos de trabajo en los que no veremos cambios fundamentales. Habrá trabajo para ellos en los próximos, cinco, diez, veinte años, y en eso se diferencia de otras ocupaciones como por ejemplo contadores, vendedores o incluso en marketing, cuyos trabajos serán totalmente diferentes.

Ser programador es un trabajo muy demandante, estresante. El software no es una ciencia, aunque es una ciencia exacta; las cosas cambian en el tiempo, por lo que habrá frustraciones.

En mi experiencia, lo que les diría es que trabajen duro. Este no es un empleo de ocho horas por día, y no a todos les gusta esto. Y dejame ponerlo de manera directa: a la gente que esté dispuesta a ese sacrificio le esperan cosas grandiosas en términos de salario, beneficios y desarrollo a largo plazo...

- Entonces la palabra clave es pasión...

- Absolutamente. Es algo por lo que tenés que estar apasionado. Debés querer estar sentado por horas mirando a una computadora escribiendo códigos raros, debés tener la voluntad de dejar atrás lo conocido y aprender nuevas cosas, por lo que sí, es una pasión.

- ¿En qué lugares del mundo tienen presencia?

- Tenemos tres oficinas en Argentina (Buenos Aires, Tandil y Resistencia), tres en México, una en Uruguay, una en España, y por supuesto una en San Francisco.

- ¿Y qué buscan en una ciudad a la hora de pensar en establecer una nueva sede?

- Primeramente, nuestra compañía es ciento por ciento propiedad de los directivos y empleados (80% y 20% respectivamente), por lo que cuando decidimos algo lo hacemos pensando en el largo plazo, no de manera táctica.

Cuando buscamos una nueva locación, nos fijamos en lugares en los que podamos causar un impacto. Queremos ser parte de la ciudad, involucrarnos en la vida social y contribuir con ella. 

Por supuesto que si pensamos en ciudades como Buenos Aires, Barcelona y México DF eso es más difícil lograr dado que somos una compañía relativamente pequeña, y es la razón por la que también buscamos establecernos en ciudades de segundo nivel, más pequeñas en donde es más fácil generar un impacto.

- ¿Trabajan conjuntamente con universidades locales? ¿cómo se relacionan con las comunidades?

- Bueno, hace no mucho que empezamos a operar en Resistencia, por lo que todavía no nos hemos acercado, pero definitivamente es el plan, como por ejemplo lo hacemos en México.

Allí tenemos un programa de internos en el que este año contratamos entre quince y veinte jóvenes para que construyan su experiencia, les enseñamos programación y les pagamos durante seis meses. Al final les tomamos un examen, y si lo pasan los contratamos.

También intentamos ser parte de la comunidad con acciones como la de dar equipos a instituciones en barrios carenciados, algo que hacemos en Tandil.

La industria del software es muy dinámica y mueve mucho dinero, por lo que queremos mostrarnos agradecidos por ello, devolverle algo a la sociedad.

Nuestra CEO es una mujer de origen latino, lo cual no es muy común en esta industria, y ella está muy interesada en el desarrollo humano. Muchas personas en la región no tienen la oportunidad de ir a la universidad o viajar, por lo que tratamos de hacer un aporte que, aunque pequeño, es mejor que nada.


- ¿Cómo definirías la responsabilidad social que tiene la industria del software?

- Bueno, definitivamente somos parte del cambio. Cuanto más software desarrollamos se generan más empleos, y esto impacta en todo el mundo.

Así también la realidad es que algunos puestos de menor rango que ayudan a aliviar la pobreza están siendo reemplazados por la automatización, lo que nos hace responsables y nos fuerza a accionar cuanto antes.


- ¿Y cómo creés que sociedades en países en vías de desarrollo como Argentina pueden prepararse para cuestiones como la automatización o inteligencia artificial?

- Y, primero deberían haber cambios en política (ríe). Bueno, más seriamente, creo que Resistencia tiene muchísimo potencial. Tiene un tamaño relativamente grande, buena infraestructura de comunicación, un aeropuerto que la conecta con Buenos Aires y de allí al mundo. 

Estoy muy impresionado por los empleados que tenemos aquí. Sus capacidades informáticas son tan buenas como las de otras locaciones, pero también noto sus ganas de hacer algo por la ciudad, e incluso estamos planeando algunas actividades para el próximo año.

- ¿A qué edad se puede empezar a aprender programación? Hay un límite inferior....Por ejemplo, tengo dos hijas de cinco y dos años, y antes que llevarlas a hacer algún deporte o danza, siempre le digo que deben ir a programación....¿qué opinás de eso?

Siempre me sorprendo cuando veo a niños muy pequeños jugar con celulares o tablets, lo fácil que aprenden a utilizarlos. 

Creo que entender programación debería ser como aprender a hablar inglés, idioma al que hemos puesto como paradigma de la comunicación global, y al cual los niños se exponen desde muy chicos para que lo incorporen casi como lengua nativa, sin un acento marcado.

En ese sentido me parece que también deberían exponerse a la programación, al entendimiento de cómo funcionan las computadoras. 

Hemos realizado un programa experimental en México en el cual después de clases llevábamos adolescentes de 14 años para que visiten la empresa y conozcan la industria del software.

- Y en sentido opuesto, ¿hasta qué edad puede alguien empezar a programar? ¿Hay cierta "fecha de vencimiento"?

Bueno, no creo que haya un límite de tiempo porque tengo 62 años y eso significaría que deba dejar la industria (ríe). 

No creo que exista ningún límite. Hace dos semanas recibimos un CV en Estados Unidos de una persona coreana de 55 años. Nos decía "he sido taxista durante los últimos años y quiero hacer algo con mi vida antes de que sea muy tarde....quiero convertirme en programador y he estado aprendiendo algo de manera particular, pero deseo ingresar a la empresa y aprender más". Le dijimos que dada la estructura de la compañía, debería relocalizarse en México o en Argentina, y si estaba dispuesto a eso, la edad no es problema.

Como dijiste, la palabra clave es "pasión", y uno puede vivirla a los cinco años o a los sesenta.

- ¿Es decir que los gobiernos podrían llevar adelante políticas para reconvertir laboralmente a personas cuyos puestos de trabajo están quedando fuera del mercado, para que por ejemplo se unan a la industria del software?

- Efectivamente. Vengo de Francia, un país que tiene un enfoque bastante social, y lo que el gobierno lleva adelante allí con los adultos mayores es cerrar la brecha entre dónde están hoy laboralmente y su fecha de retiro, lo cual es bueno, pero también tremendamente desmotivador, porque el mensaje que dan a la gente es: "bueno, te vamos a dar algo de dinero hasta el fin de tu vida", cuando en realidad eso podría utilizarse para alentar a esas personas a llevar adelante programas de mentoring, que sirva para que transmitan su experiencia a personas más jóvenes. Todos necesitan un mentor.

Hay tanto que las personas mayores todavía pueden dar a las comunidades, pero estamos en un mundo que admira la juventud, y debemos pagar el precio por eso.

Aquí pueden ver la entrevista completa en lenguaje original:




1 oct. 2019

“El conocimiento colectivo garpa”; entrevista a Manuel Sbdar



Manuel Sbdar es el fundador y CEO de MATERIABIZ Escuela de Negocios, una institución que ha
sabido posicionarse como una de las líderes en capacitación empresaria en todo el país.


Es el creador del Modelo Palancas para la creación de empresas perdurables y del término Pyper
para referirse a las Pymes Perdurables, programa que se desarrolla en las instalaciones de La Turbina.


Estuvo a mediados de septiembre en Resistencia para dictar la conferencia
"Cómo perdurar hoy en la Argentina", y aprovechamos para charlar con él acerca de su propuesta,
de las Pyme y de la actualidad de nuestro país.


¿Qué te trae por Resistencia?



Manuel Sbdar: - Hoy vengo a dar una charla en el marco de un acuerdo que tenemos desde hace
un par de años con La Turbina, y eso supone una serie de actividades permanentes y sistemáticas;
si bien aquí desarrollamos Programa Anual de Empresas Perdurables, que funciona con un grupo de
emprendedores y empresarios PyME que se cursa cada tres semanas en este hermoso lugar, cada
tanto hacemos conferencias o charlas en donde lo realizamos análisis de coyuntura.


Argentina hoy está pasando un momento que no podemos obviar. Si bien la perdurabilidad es el
asunto que más nos preocupa en relación a las PyME y a emprendimientos, la misma se relaciona
con una técnica de adquisición de conocimientos, y lo que pasa en el entorno impacta en esa perdurabilidad.




Un gran problema que tienen las PyME es la eterna lucha entre el día a día y el largo plazo,

¿cómo debería manejar eso una empresa que quizás no tiene los recursos para separar ambas cuestione?



MS: - Es tal cual como decís, la coyuntura te come y no te permite pensar en el medio y largo plazo,
cuando en realidad es hacia allí hacia donde vamos.


Cuando estás tomando decisiones de levantar cheques, qué hacer con un empleado, etc., eso no te
permite pensar, y es ahí donde creamos un espacio de pensamiento y de planificación en el que
afrontamos preguntas básicas y elementales que son estratégicas; pensar en términos de por qué
alguien te compraría a vos tu producto o servicio y no a tu competidor.


No se trata de qué más le agrego a mi producto o servicio, sino qué es lo que hace que determinado
público objetivo me elija a mí y no a otro; ahí, en esa simple pregunta está la esencia de la construcción
de un modelo de negocio.

Y no por básica es menos importante. Darle respuesta a eso es pensar profundamente.

Ese razonamiento no se puede hacer en el día a día, y por eso hay que buscar el espacio.

A eso hay que agregarle lo que está pasando hoy. Tenemos una situación en la que durante el último
año calendario el consumo cayó 22,9%.

En ese contexto hay que definir qué hacer, y muchas veces terminamos tomando decisiones
equivocadas. Por ejemplo salimos tratar a vender, y cuanto más mejor, y quizás eso es contradictorio,
porque en vez de abrir cuatro o cinco canales lo más conveniente sea enfocarse en un solo canal.

De todas maneras creo que hay que tener una visión optimista. La misma coyuntura te indica que los
indicadores tan negativos también son un punto de partida para un cambio, para un punto de inflexión.

Nosotros hoy en Argentina tenemos una capacidad utilizada del 59%; 40 de cada 100 máquinas están
paradas, lo cual no deja de ser una oportunidad.

El tipo de cambio real es muy competitivo, en torno al del año 2007. A nivel macro también tenés un
déficit bastante controlado. Y toda esa mezcla hace que haya una oportunidad enorme.


Y ese 50-60% de capacidad ociosa en la economía, ¿está preparado para la próxima economía?
¿sirve?


MS: - Sí, totalmente, porque son dos cosas distintas. El PBI de un país se construye con la combinación
de trabajo y capital.

Argentina tiene un potencial enorme de crecer en términos de la industria del conocimiento, en lo que se
conoce como la economía naranja, es la que exporta intangibles, desde softwares hasta programas de
televisión, blogs, etc. Exportar eso implica, sí, una capacitación en la que hay que hacer un enorme
desarrollo de capacidades personales. Los fierros sirven, nos van a dar la base para generar divisas
importantes, pero el conocimiento genera una divisa mucho más especializada y de calidad, dado que
te mejora la calidad de los puestos de trabajo, la calidad de vida de quienes los ejercen. Y el conjunto
de individuos con mejor calidad de vida hacen una sociedad feliz.


¿Cómo es el tipo de empresario PyME que se acerca a vos?


MS: - Es absolutamente heterogéneo. Me resulta difícil decirte el público “es así”. Tenemos desde
empresarios de 20 años hasta de más de 50, y eso es increíblemente bueno.

Antes la teoría de la educación decía que teníamos que segmentar por edad, pero no hay nada mejor
que mezclar edades, especialidades y conocimientos.

Se aprende no del que hace lo mismo que uno, sino cuando viene otra persona de una industria
diferente que te dice cómo resuelven ellos sus problemas y vemos si podemos aplicarlas a la propia.



¿El desarrollo de las clases se trabaja sobre casos prácticos de cada empresa?


MS: - Sí, definitivamente. Metemos las manos en el barro. Nuestro equipo,que son 25 tigres que andan
dando vuelta por todo el país.

Ellos te dan un concepto en cinco minutos, y pasan a estudiar qué hacemos con eso en tu caso.

Y ahí es donde empieza la retroalimentación, todos con todos.

Eso es conocimiento colectivo, porque cuando te toque a vos, me vas a aportar a mí también, y el
conocimiento colectivo garpa.


Esta es la primera gran crisis que les toca afrontar a los millenials con puestos directivos, con

responsabilidades, ¿cómo creés que está preparada esa generación versus otras que ya pasaron el 2001, el 89, etc.?

MS: - Yo creo que en Argentina, aunque no hayas vivido las crisis en carne propia, las viviste en carne
de tus padres, de tus tíos o de tus abuelos; no podemos abstraernos a las grandes crisis porque las
llevamos puestas.

Yo tengo dos hijas, una tiene 25 y otra tiene 28, y si, en el 2001 eran chiquitas. Ahora, ellas saben de
esta crisis lo mismo que yo, porque es un tema de conversación, es un tema de padecimiento, es un
tema de exilio, es un tema de amigos que ya no están porque se tuvieron que ir, y  toda esa experiencia
se transmite, por lo que no se trata de una generación que vive en una burbuja.

Además esta crisis no nació ayer, se fue construyendo poco a poco, por lo que me parece que por un
lado las historia de crisis nos atraviesan a todos, y por otro las herramientas de solución son casi universales.

Siempre hay que hacer lo mismo: entender cuáles son las enfermedades, hacer un correcto diagnóstico,
y tomar el tratamiento adecuado. No es más que eso.

En las empresas tenemos que hacer siempre ese proceso. Necesitás entender la diferencia que hay entre
un problema económico y un problema financiero en tu empresa. Si no lo hacés tenés un enorme problema.
Si mezclás conceptualmente lo que es lo económico y lo financiero estás frito.

 A la hora de buscar ese diagnóstico las empresas tienen que salir afuera; muchas veces los empresarios
tienen miedo a perder el control de su empresa, se sienten invadidos en su aldea....
¿qué le dirías a ese empresario?


MS: - Me da miedo que mi respuesta sea muy marketinera, de venta de MateriaBiz, pero lo que sí te puedo
decir es que no creo en la consultoría, y eso sí te genera una relación compleja.

Hay que aprender de lo colectivo. En nuestro caso venís a un lugar con gente que tiene problemas
similares a los tuyos y que te van a ayudar a diagnosticar de la mano de gente que entiende sobre el
tema, porque sino sería un grupo de autoayuda, y no creo en eso.



 Se dice normalmente que en Argentina se perdió la cultura del trabajo; que hay sectores que no se han podido integrar...

¿creés que hay una generación perdida?


MS: - Yo creo que es un prejuicio construido por quienes siempre tuvieron muy buenos trabajos.
Creo que la gente quiere laburar. El trabajo dignifica y la gente no es vaga por naturaleza. Todo lo contrario.
El trabajo te da una situación social que es muy pretendida.

El problema es que no hay trabajo. No es un problema de demanda, es de oferta.

Nosotros tenemos dos dígitos de desocupación. No hay trabajo para todos.

En ese sentido hay que limpiar esos prejuicios, y los que tienen la responsabilidad de generar puestos
de trabajo son dos actores: el estado y los empresario, nosotros.


¿Con qué clima empresarial te encontraste cuando viniste a Resistencia?

MS: - Me encanta Resistencia. Tenemos trece sedes en todo el país. Estoy orgulloso de decir que
abrimos una en Ushuaia. Eso nos permite comparar diferentes lugares. Resistencia y Chaco en
general me encantan. Tiene dos cosas con mucho valor: hay muy buena onda, la gente siempre
tiene buena onda aunque ustedes quizás no se den cuenta porque están adentro, pero acá no hay
malicia; además hay mucha predisposición a hacer cosas.

El retail, el pequeño comercio de los centros del interior, ¿está preparado ante la ola del e-commerce?

MS: - Pienso que no tiene que ser antagónico. No deben enfrentarse al e-commerce sino integrarlo
como herramienta digital. 

No creo que a diez años sea viable un negocio de retail sin una pata digital, y cuanto antes empiecen, mejor.

Es imprescindible que no pensemos que lo digital va a ser la salvación del mundo, no vas a entrar y
ya estás salvado. Lo que te va a salvar es el modelo de negocios, los diferenciales que construís,
pero lo digital es una forma de construir tu diferencial.

Hay que utilizar las herramientas digitales, no enfrentarse a ellas. Yo no puedo ir contra MercadoLibre,
cada vez más concentrador de ofertas, ¿qué vamos a hacer con eso? En todo caso quien debe
marcar presencia es el estado, no yo, empresario de retail.

¿Qué hacemos con eso? Nos adaptamos a la tecnología. Y es una responsabilidad muy grande del estado
y también de ustedes desde lugares como este que están muy amigados con la tecnología,
concientizar a quienes no lo están, porque sino se van a quedar afuera.


La palabra clave es desigualdad....¿cómo se la puede revertir?


MS: - Creando riqueza, porque sino te peleás por una redistribución de la escasez,
que es lo que pasa hoy.

Nosotros tenemos un PBI de USD 477 mil millones, uno de los 30 más importantes del mundo,
aún hoy. Ahora, hay una relación que me parece sumamente interesante hacer.
El MInisterio de Desarrollo Social tiene un presupuesto anual de ARS 644 mil millones,
es decir USD 10 mil millones, o dos puntos del PBI; si al mismo le sacás todos los gastos
burocráticos, el presupuesto es de un punto, y es lo que finalmente va hacia la gente que no
tiene una situación cómoda.

¿Qué hay que definir en Argentina? Cómo crecemos. Porque tuvimos años de crecimiento de
cuatro puntos, hace muy poco, y son cuatro presupuestos anuales de Desarrollo Social. Este año
estamos cayendo un punto y medio, es decir, nos fumamos un presupuesto.

La única manera de que eso se revierta es que en vez de 477 mil millones de dólares
hagamos 520, al año siguiente 570, etc. Y eso es política pública, y no la hacemos ni vos,
ni yo ni ningún emprendedor.


¿Y la clase política está preparada para este nuevo mundo?


MS: - Es la que hay. Más que preparada o no, se trata de una cuestión de necesidad.
Esto, así como está, no sostiene. Tenemos una necesidad de crecer.

Si las cosas no funcionan de una manera hay que probar otra. Debemos ser pragmáticos.


 ¿Notás alguna diferencia entre la "vieja política" y los nuevos jóvenes protagonistas?


MS: - No. Me parece que el sistema político adapta al ingresante. Aunque se trate de un pibe
de 25 años quien sea el próximo diputado, ese señor en la política en cinco años es de la política,
con lo bueno y lo malo.

El mundo de la política funciona de determinada manera que está fuera del entendimiento de aquellos
que no estamos en ese mundo. 

Cuando alguien llega de afuera y dice "voy a cambiar el mundo"... y, le dura cinco meses o un año.


 Porque se trató de vender a la juventud como un valor en sí mismo....


MS: - La juventud en sí misma no es nada, porque después tenés que hacer lobby, relacionarte con
otros, con gente que está en el tema desde hace años, y detrás de eso está el poder. Entonces,
para mí es muy difícil es ser disruptivo.

Ahora, ¿eso está mal? No, es así. Es lo que hay, y es el mismo razonamiento que hay que hacer
en una empresa hacia adentro: esto es lo que yo tengo, está bien o mal, es una discusión para otro
lado, pero con lo que hay tenemos que ver cómo construimos, y ese es el desafío.


Entrevista realizada por Edgardo Gimenez Mazó, de Hub360, consultora de marketing.