“El conocimiento colectivo garpa”; entrevista a Manuel Sbdar



Manuel Sbdar es el fundador y CEO de MATERIABIZ Escuela de Negocios, una institución que ha
sabido posicionarse como una de las líderes en capacitación empresaria en todo el país.


Es el creador del Modelo Palancas para la creación de empresas perdurables y del término Pyper
para referirse a las Pymes Perdurables, programa que se desarrolla en las instalaciones de La Turbina.


Estuvo a mediados de septiembre en Resistencia para dictar la conferencia
"Cómo perdurar hoy en la Argentina", y aprovechamos para charlar con él acerca de su propuesta,
de las Pyme y de la actualidad de nuestro país.


¿Qué te trae por Resistencia?



Manuel Sbdar: - Hoy vengo a dar una charla en el marco de un acuerdo que tenemos desde hace
un par de años con La Turbina, y eso supone una serie de actividades permanentes y sistemáticas;
si bien aquí desarrollamos Programa Anual de Empresas Perdurables, que funciona con un grupo de
emprendedores y empresarios PyME que se cursa cada tres semanas en este hermoso lugar, cada
tanto hacemos conferencias o charlas en donde lo realizamos análisis de coyuntura.


Argentina hoy está pasando un momento que no podemos obviar. Si bien la perdurabilidad es el
asunto que más nos preocupa en relación a las PyME y a emprendimientos, la misma se relaciona
con una técnica de adquisición de conocimientos, y lo que pasa en el entorno impacta en esa perdurabilidad.




Un gran problema que tienen las PyME es la eterna lucha entre el día a día y el largo plazo,

¿cómo debería manejar eso una empresa que quizás no tiene los recursos para separar ambas cuestione?



MS: - Es tal cual como decís, la coyuntura te come y no te permite pensar en el medio y largo plazo,
cuando en realidad es hacia allí hacia donde vamos.


Cuando estás tomando decisiones de levantar cheques, qué hacer con un empleado, etc., eso no te
permite pensar, y es ahí donde creamos un espacio de pensamiento y de planificación en el que
afrontamos preguntas básicas y elementales que son estratégicas; pensar en términos de por qué
alguien te compraría a vos tu producto o servicio y no a tu competidor.


No se trata de qué más le agrego a mi producto o servicio, sino qué es lo que hace que determinado
público objetivo me elija a mí y no a otro; ahí, en esa simple pregunta está la esencia de la construcción
de un modelo de negocio.

Y no por básica es menos importante. Darle respuesta a eso es pensar profundamente.

Ese razonamiento no se puede hacer en el día a día, y por eso hay que buscar el espacio.

A eso hay que agregarle lo que está pasando hoy. Tenemos una situación en la que durante el último
año calendario el consumo cayó 22,9%.

En ese contexto hay que definir qué hacer, y muchas veces terminamos tomando decisiones
equivocadas. Por ejemplo salimos tratar a vender, y cuanto más mejor, y quizás eso es contradictorio,
porque en vez de abrir cuatro o cinco canales lo más conveniente sea enfocarse en un solo canal.

De todas maneras creo que hay que tener una visión optimista. La misma coyuntura te indica que los
indicadores tan negativos también son un punto de partida para un cambio, para un punto de inflexión.

Nosotros hoy en Argentina tenemos una capacidad utilizada del 59%; 40 de cada 100 máquinas están
paradas, lo cual no deja de ser una oportunidad.

El tipo de cambio real es muy competitivo, en torno al del año 2007. A nivel macro también tenés un
déficit bastante controlado. Y toda esa mezcla hace que haya una oportunidad enorme.


Y ese 50-60% de capacidad ociosa en la economía, ¿está preparado para la próxima economía?
¿sirve?


MS: - Sí, totalmente, porque son dos cosas distintas. El PBI de un país se construye con la combinación
de trabajo y capital.

Argentina tiene un potencial enorme de crecer en términos de la industria del conocimiento, en lo que se
conoce como la economía naranja, es la que exporta intangibles, desde softwares hasta programas de
televisión, blogs, etc. Exportar eso implica, sí, una capacitación en la que hay que hacer un enorme
desarrollo de capacidades personales. Los fierros sirven, nos van a dar la base para generar divisas
importantes, pero el conocimiento genera una divisa mucho más especializada y de calidad, dado que
te mejora la calidad de los puestos de trabajo, la calidad de vida de quienes los ejercen. Y el conjunto
de individuos con mejor calidad de vida hacen una sociedad feliz.


¿Cómo es el tipo de empresario PyME que se acerca a vos?


MS: - Es absolutamente heterogéneo. Me resulta difícil decirte el público “es así”. Tenemos desde
empresarios de 20 años hasta de más de 50, y eso es increíblemente bueno.

Antes la teoría de la educación decía que teníamos que segmentar por edad, pero no hay nada mejor
que mezclar edades, especialidades y conocimientos.

Se aprende no del que hace lo mismo que uno, sino cuando viene otra persona de una industria
diferente que te dice cómo resuelven ellos sus problemas y vemos si podemos aplicarlas a la propia.



¿El desarrollo de las clases se trabaja sobre casos prácticos de cada empresa?


MS: - Sí, definitivamente. Metemos las manos en el barro. Nuestro equipo,que son 25 tigres que andan
dando vuelta por todo el país.

Ellos te dan un concepto en cinco minutos, y pasan a estudiar qué hacemos con eso en tu caso.

Y ahí es donde empieza la retroalimentación, todos con todos.

Eso es conocimiento colectivo, porque cuando te toque a vos, me vas a aportar a mí también, y el
conocimiento colectivo garpa.


Esta es la primera gran crisis que les toca afrontar a los millenials con puestos directivos, con

responsabilidades, ¿cómo creés que está preparada esa generación versus otras que ya pasaron el 2001, el 89, etc.?

MS: - Yo creo que en Argentina, aunque no hayas vivido las crisis en carne propia, las viviste en carne
de tus padres, de tus tíos o de tus abuelos; no podemos abstraernos a las grandes crisis porque las
llevamos puestas.

Yo tengo dos hijas, una tiene 25 y otra tiene 28, y si, en el 2001 eran chiquitas. Ahora, ellas saben de
esta crisis lo mismo que yo, porque es un tema de conversación, es un tema de padecimiento, es un
tema de exilio, es un tema de amigos que ya no están porque se tuvieron que ir, y  toda esa experiencia
se transmite, por lo que no se trata de una generación que vive en una burbuja.

Además esta crisis no nació ayer, se fue construyendo poco a poco, por lo que me parece que por un
lado las historia de crisis nos atraviesan a todos, y por otro las herramientas de solución son casi universales.

Siempre hay que hacer lo mismo: entender cuáles son las enfermedades, hacer un correcto diagnóstico,
y tomar el tratamiento adecuado. No es más que eso.

En las empresas tenemos que hacer siempre ese proceso. Necesitás entender la diferencia que hay entre
un problema económico y un problema financiero en tu empresa. Si no lo hacés tenés un enorme problema.
Si mezclás conceptualmente lo que es lo económico y lo financiero estás frito.

 A la hora de buscar ese diagnóstico las empresas tienen que salir afuera; muchas veces los empresarios
tienen miedo a perder el control de su empresa, se sienten invadidos en su aldea....
¿qué le dirías a ese empresario?


MS: - Me da miedo que mi respuesta sea muy marketinera, de venta de MateriaBiz, pero lo que sí te puedo
decir es que no creo en la consultoría, y eso sí te genera una relación compleja.

Hay que aprender de lo colectivo. En nuestro caso venís a un lugar con gente que tiene problemas
similares a los tuyos y que te van a ayudar a diagnosticar de la mano de gente que entiende sobre el
tema, porque sino sería un grupo de autoayuda, y no creo en eso.



 Se dice normalmente que en Argentina se perdió la cultura del trabajo; que hay sectores que no se han podido integrar...

¿creés que hay una generación perdida?


MS: - Yo creo que es un prejuicio construido por quienes siempre tuvieron muy buenos trabajos.
Creo que la gente quiere laburar. El trabajo dignifica y la gente no es vaga por naturaleza. Todo lo contrario.
El trabajo te da una situación social que es muy pretendida.

El problema es que no hay trabajo. No es un problema de demanda, es de oferta.

Nosotros tenemos dos dígitos de desocupación. No hay trabajo para todos.

En ese sentido hay que limpiar esos prejuicios, y los que tienen la responsabilidad de generar puestos
de trabajo son dos actores: el estado y los empresario, nosotros.


¿Con qué clima empresarial te encontraste cuando viniste a Resistencia?

MS: - Me encanta Resistencia. Tenemos trece sedes en todo el país. Estoy orgulloso de decir que
abrimos una en Ushuaia. Eso nos permite comparar diferentes lugares. Resistencia y Chaco en
general me encantan. Tiene dos cosas con mucho valor: hay muy buena onda, la gente siempre
tiene buena onda aunque ustedes quizás no se den cuenta porque están adentro, pero acá no hay
malicia; además hay mucha predisposición a hacer cosas.

El retail, el pequeño comercio de los centros del interior, ¿está preparado ante la ola del e-commerce?

MS: - Pienso que no tiene que ser antagónico. No deben enfrentarse al e-commerce sino integrarlo
como herramienta digital. 

No creo que a diez años sea viable un negocio de retail sin una pata digital, y cuanto antes empiecen, mejor.

Es imprescindible que no pensemos que lo digital va a ser la salvación del mundo, no vas a entrar y
ya estás salvado. Lo que te va a salvar es el modelo de negocios, los diferenciales que construís,
pero lo digital es una forma de construir tu diferencial.

Hay que utilizar las herramientas digitales, no enfrentarse a ellas. Yo no puedo ir contra MercadoLibre,
cada vez más concentrador de ofertas, ¿qué vamos a hacer con eso? En todo caso quien debe
marcar presencia es el estado, no yo, empresario de retail.

¿Qué hacemos con eso? Nos adaptamos a la tecnología. Y es una responsabilidad muy grande del estado
y también de ustedes desde lugares como este que están muy amigados con la tecnología,
concientizar a quienes no lo están, porque sino se van a quedar afuera.


La palabra clave es desigualdad....¿cómo se la puede revertir?


MS: - Creando riqueza, porque sino te peleás por una redistribución de la escasez,
que es lo que pasa hoy.

Nosotros tenemos un PBI de USD 477 mil millones, uno de los 30 más importantes del mundo,
aún hoy. Ahora, hay una relación que me parece sumamente interesante hacer.
El MInisterio de Desarrollo Social tiene un presupuesto anual de ARS 644 mil millones,
es decir USD 10 mil millones, o dos puntos del PBI; si al mismo le sacás todos los gastos
burocráticos, el presupuesto es de un punto, y es lo que finalmente va hacia la gente que no
tiene una situación cómoda.

¿Qué hay que definir en Argentina? Cómo crecemos. Porque tuvimos años de crecimiento de
cuatro puntos, hace muy poco, y son cuatro presupuestos anuales de Desarrollo Social. Este año
estamos cayendo un punto y medio, es decir, nos fumamos un presupuesto.

La única manera de que eso se revierta es que en vez de 477 mil millones de dólares
hagamos 520, al año siguiente 570, etc. Y eso es política pública, y no la hacemos ni vos,
ni yo ni ningún emprendedor.


¿Y la clase política está preparada para este nuevo mundo?


MS: - Es la que hay. Más que preparada o no, se trata de una cuestión de necesidad.
Esto, así como está, no sostiene. Tenemos una necesidad de crecer.

Si las cosas no funcionan de una manera hay que probar otra. Debemos ser pragmáticos.


 ¿Notás alguna diferencia entre la "vieja política" y los nuevos jóvenes protagonistas?


MS: - No. Me parece que el sistema político adapta al ingresante. Aunque se trate de un pibe
de 25 años quien sea el próximo diputado, ese señor en la política en cinco años es de la política,
con lo bueno y lo malo.

El mundo de la política funciona de determinada manera que está fuera del entendimiento de aquellos
que no estamos en ese mundo. 

Cuando alguien llega de afuera y dice "voy a cambiar el mundo"... y, le dura cinco meses o un año.


 Porque se trató de vender a la juventud como un valor en sí mismo....


MS: - La juventud en sí misma no es nada, porque después tenés que hacer lobby, relacionarte con
otros, con gente que está en el tema desde hace años, y detrás de eso está el poder. Entonces,
para mí es muy difícil es ser disruptivo.

Ahora, ¿eso está mal? No, es así. Es lo que hay, y es el mismo razonamiento que hay que hacer
en una empresa hacia adentro: esto es lo que yo tengo, está bien o mal, es una discusión para otro
lado, pero con lo que hay tenemos que ver cómo construimos, y ese es el desafío.


Entrevista realizada por Edgardo Gimenez Mazó, de Hub360, consultora de marketing.



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